曾经非常有名的“国民彩电”康佳集团，在多年的业绩不断下滑之后，来到了上市以来最难熬的时候。

Wind数据显示，康佳的营业收入在2019年达到551.19亿之后便一直下滑，在2025年只剩下98.35亿，这是自2003年以来最低的一次。归属于母公司所有者的净利润由2022年起变为亏损，当年亏损了14.71亿元，并且到了2025年时已经亏损至125.82亿元。

图源：深康佳A 2025年年度报告

更加让人担心的是公司的资产状况的恶化。到2025年底的时候，康佳的净资产为-60.83亿，资产负债率达到126.22%，第一次出现了资产小于负债的情况。公司股票也因被实施了退市风险警示和其他的风险警示，而更名为“*ST康佳A”。

由CRT时代的老大变成在亏损泥潭里挣扎的康佳，不是一场意外，而是一场旷日持久的失血。

战略之困

2026年7月6日，康佳集团的一份公告，使它又成了人们关注的对象。

公告中披露了它和江西康佳新材料科技股份有限公司原来的股东朱新明等人，三年业绩对赌纠纷最终裁定结果为：康佳本来要索赔9.39亿，但是最后只获得了6120万的业绩补偿款，并且还要自己负担60%的仲裁费用。

“赢得诉讼却失去金钱”的仲裁案件，反映出康佳近几年来在扩张冲动和战略失误的尴尬现状。

从2017年开始，康佳就进行了大胆的多元化发展，曾经涉足过的领域有智能家居、新能源、新材料、大健康、半导体、产业园区和环保等二十个行业。它主要通过并购或者拍卖等方式来进入新的赛道，其中江西康佳就是它在转型期间的一个重要的并购案。

只不过，没有核心的技术作为后盾的跨领域发展，并没有产生预期中业绩增长的效果，反而留下了很大的经营风险。

从商业布局的角度来看，彩电制造和新材料、半导体、产业园、环保等都属于不同的行业体系，技术门槛不同、客户群不同、运营逻辑也大不相同。如果跨界业务不能带来新的利润增长点，并且也不能给原来的产业起到补充作用的话，那么多元化就会偏离了“分散风险、拓宽发展空间”的初衷而成为集团的一个沉重的包袱。

更加尴尬的是，新的业务没有起来，原来的主业差点也丢掉了。

2025年，占营收比例90.67%的消费电子行业的营业收入是89.18亿，比去年下降了12.02%。其中主要的原因就是彩电业务的收入为41.92亿，较上年减少了16.62%，这是拖累整个公司业绩的主要原因；白色家电业务的收入为38.15亿，较上一年度下降了7.56%。

图源：深康佳A 2025年年度报告

曾经依靠彩电起家的老牌企业，因为长期的战略重点偏离和资源分配不均，而在主营业务上吃了大亏。

行业之变

康佳的落后也反映出中国电视行业的格局发生了很大的变化。

目前我国市场需求已经达到顶峰，彩电行业到了一个存量竞争的阶段。根据奥维睿沃发布的《2025年全球彩电市场报告》，2025年全年中国彩电市场的零售量为2763万台左右，比去年下降了10.4% ，跌破了三千万台的大关，并且创下了最近十年来的新低。

在这种情况下，头部企业都选择了用“高端化”和“全球化”的方式来获取增长的空间，但是康佳却在这些主要战场上面“失利”了。

在全球化赛道上，前沿、高端的技术成了出海破局的重要武器。Mini LED 是目前电视机行业主要的高端技术路线之一，根据 TrendForce 的数据，2025年全球 Mini LED 电视出货量将达到 1156 万部左右，同比增长了 50%，达到了历史最高水平。

在高附加值赛道上，国内龙头占据着主导地位，TCL和海信两个品牌共占了64%的全球市场份额，始终保持着领先的显示技术优势，并且成功打开了欧美、东南亚等海外市场的大门，在海外收入不断上升的同时，也获得了很高的利润率。

而康佳虽然一直都在加大全球化的布局力度，但是它海外收入占比较小，并没有可以拿出来作为支撑海外产品的先进技术，也没有完全形成一套完整的渠道和品牌的运营体系，来分担国内市场销量下滑带来的压力。

同时，国内市场的高端化、超大屏化的趋势也愈加明显。根据奥维云网的数据，在2025年的中国市场上，75英寸以上电视机产品的线上和线下零售量占到了38.1%与55.6%，比2019年分别增加了超过36.4个及52.1个百分点。

但是康佳在这样的高价值市场上的存在感比较低，高端产品声量单薄，无法和头部品牌竞争，只好坚守低毛利的大众市场，利润空间一直受到挤压。

彩电产业已经不只停留在简单的硬件组装制造上，而是发展到了以核心显示技术、智能系统和整个场景生态作为主要竞争点的新阶段。行业竞争的基础逻辑发生了变化之后，就更加突出了康佳自身的不足之处。

资本之殇

伴随业绩大额亏损，康佳多年未解决的问题也开始显现出来。

从9.39亿对赌索赔只得到很少一部分赔偿，再到开开视界股权回购引发的一系列诉讼案，再到原来的高管因为涉嫌严重的违纪违法行为而被立案调查的事情上可以看出，现在的康佳正处于一次强烈的“余震”之中。

康佳遇到困难的时候，正赶上央企专业化的整合加快进行中。

2025年4月份，原来的控股股东华侨城集团和华润签订了股份无偿划转协议；到7月份的时候，所有的股权转让都已经完成了，华侨城所持有的康佳大约30%的股权全部转移到了华润旗下的磐石润创手里，中国华润也由此成为了康佳的实际控制人。

针对康佳存在的问题，华润从资金、管理、业务三个方面同时进行突破。

第一步就是提供资金支持以稳定局势。根据2025年9月的投资者关系活动记录显示，华润给康佳提供了一笔39.7亿的低息贷款，年利率只有3%左右，其中21.7亿元用来偿还原控股股东华侨城所欠下的债务本金及利息，另外还有18亿元用来支付对外有息负债以及日常运营所需的资金。

第二步就是全部更换管理层，并且重新建立内部控制体系。2025年8月董事会换届的时候，华润系占了四席非独立董事的位置，原来的华润医药商业董事长邬建军担任了董事长一职，而余惠良则被聘为财务总监。

之后总裁曹士平和副总裁杨波相继离职，华润法律合规出身的董钢、姚尔芳分别接任了副总裁以及公司的总法律顾问职务。

图源：深康佳A公告

第三步就是舍弃不好的资产，回到主要业务上来的。东莞老厂房改造房地产项目、滁州康养小镇、南京云网产业园等投入大、回收期长且一直亏损的产业园区资产都列入了被处置之列。

华润这一套“刮骨疗毒”式的组合拳，在短期内稳定了康佳的管理秩序。但是百亿级别的亏损所造成的资产减值、未决诉讼以及退市的风险等等长期存在的问题，仍然还没有解决。

破局之思

康佳管理层的大换血，给这个老牌子的家电公司带来了一股新的变化和希望。

从组织上讲，华润系的高管邬建军担任了康佳集团董事长一职，也意味着公司的成长进入了一个由华润领导的新时期。

邬建军曾在大型央企工作过，并且一直从事于精细管理以及风险管理的工作，在他上任之后，将会帮助康佳建立起更规范、透明的内部控制体系，并且会加快解决以前留下的财务和治理的问题。此外，康佳的老员工曹士平担任了总裁一职，主要职责是把现有的业务跟未来的战略结合起来，并保证公司的正常运转不受影响。

这样一种“外部控制、内部稳定”的格局，一方面体现了华润对于风险管理的重视程度之高，另一方面也考虑到了业务持续性的问题。在此基础上给后面的资产激活和主营业务回归提供了一个组织上的保证。

从产品的角度来说，企业用“微创新”的方式来拓展出不同的空间。

图源：国家广播电视总局

为了解决智能电视的操作越来越复杂的问题，康佳推出了搭载“三体遥控器”的新产品，并且拿到了国家广电总局的第一张“便捷看电视”的认证，意图在银发经济以及家庭适老化改造中占有一席之地。但是从客观的角度来说，仅仅依靠局部产品改进是不能在短时间内改变整个局面的。

对于*ST康佳来说，真正的突围，并不等于产品的升级或者人员更换。未来要得到华润的资金和渠道上的实际支持，还要让邬建军和他的团队完全打破现有的组织惯性，在研发、生产和供应等各个环节中，运用精益思想来提高整个链条的工作效率。